Als talent- of HR manager gun je jonge talenten de beste ontwikkeling in je organisatie. Je wilt dat ze snel landen in het bedrijf en zich op hun gemak voelen. Om dit te bewerkstelligen hebben veel organisaties een talent- of traineeprogramma voor millennials. Over deze millennials is al veel geschreven. Ze weten wat ze willen, zijn authentiek, zelfverzekerd, tolerant, geloven in maakbaarheid van het geluk en vinden persoonlijke ontwikkeling belangrijk. Ze zijn opgegroeid met directe behoeftebevrediging (voor 23.00 besteld, morgen in huis) en hebben hoge ambities: een eigen bedrijf, werken in het buitenland, een gezin en de wereld over reizen. Ook al is dit een stereotypering, millennials hebben hoge verwachtingen van zichzelf en de organisatie waar ze aan de slag gaan. Inhoudelijk weet je natuurlijk wat er allemaal langs moet komen voor de starters. Op basis van ervaringen weet je wat talenten nodig hebben om in de organisatie succesvol te zijn. Je hebt immers al heel veel starters langs zien komen.
Maar hoe giet je het in een vorm die motiverend en vernieuwend is? Kortom: hoe maak je je programma millennial-proof? Dat vertel ik je in deze blog.
Daniel Pink heeft in zijn New York Times bestsellerboek DRIVE drie factoren geïdentificeerd die de motivatie van mensen verhogen:
- Autonomie
- Meesterschap
- Zingeving
Autonomy: the urge to direct our own lives.
Mastery: the desire to get better and better at something that matters.
Purpose: the yearning to do what we do in the service of
something larger than ourselves.These are the building blocks of an entirely new
operating system for our businesses.
Daniel H. Pink
Decy en Ryan (2000) hebben hier uitgebreid onderzoek naar gedaan. Zij definiëren AUTONOMIE als ‘de keuzevrijheid in het handelen, dat we kunnen kiezen voor autonomie of wederzijdse afhankelijkheid van anderen’. Autonomie is het vermogen van mensen om zichzelf te sturen. Het tegenovergestelde van autonomie is sturing. Te veel sturing in een talentprogramma zou dan ook leiden tot volgzaamheid. En dat is nou juist niet de bedoeling. Autonomie zorgt voor betrokkenheid en eigenaarschap. Ga je voor een strak opgelijnd corporate talentprogramma waarin alle onderdelen, bijeenkomsten en leerresultaten al vastgelegd zijn? Of geef je mensen de keuze om zelf de onderwerpen, leerdoelen en leervormen te kiezen en hier verantwoordelijkheid in te nemen?
Uit de praktijk blijkt dat de betrokkenheid groeit als je talenten de mogelijkheid geeft om zichzelf in te brengen. Niet alleen als deelnemer van een programma, maar vooral als verantwoordelijke voor bepaalde onderdelen.
Maar wat kun je nu doen om de talenten keuzevrijheid te geven? Daniel Pink licht vier punten toe waarin je autonomie kunt vergroten.
Hij noemt ze de vier T’s:
- Taak
- Tijd
- Techniek
- Team
Taak
Autonomie in taken betekent dat mensen zelf mogen kiezen welke taken zij oppakken. In zijn boek noemt Daniel Pink voorbeelden van Google en 3M waarin medewerkers gedurende een deel van hun werkweek zelf mogen beslissen waar ze aan werken. Wat betekent dit voor je talentprogramma? Heb je al een vaststaand curriculum voor (jonge) talenten? Zorg er dan voor dat de deelnemers van het talentprogramma de mogelijkheid hebben om een gedeelte van het programma zelf in te vullen (inhoud) en vorm te geven (hoe ze de inhoud tot zich nemen). Maak er in de tweede helft van het programma ruimte voor. Dan hebben ze al een beter beeld van de organisatie en wat van hen verwacht wordt. Uit mijn eigen praktijk zag ik dat deelnemers soms met onderwerpen kwamen die ik niet in eerste instantie verwacht had, maar waarvan ik wel zag dat ze inspirerend een leerzaam waren.
Tijd
Het tweede domein om autonomie in een talentprogramma te verhogen is ‘tijd’. Millennials willen de baas van hun eigen agenda zijn. Zo kom ik het regelmatig tegen dat millennials liever aan een belangrijke meeting deelnemen (zeker als er senior managers aanwezig zijn) dan dat ze op die dag verplicht naar een training of cursus moeten. En ja, soms moet het natuurlijk ook. Maar help millennials door leren flexibel te maken zodat zij kunnen bepalen wanneer ze wat willen leren. De oplossingen hiervoor zijn er al. E-learning heeft in de laatste jaren grote stappen gemaakt (denk bijvoorbeeld aan Good Habitz). Maar ook ‘Augmented Reality’ biedt de talenten de mogelijkheid om digitaal te leren op de momenten dat ze het zelf willen.
Techniek
Hoe zit het dan met de 3e T, de techniek? In zijn boek haalt Daniel Pink het voorbeeld van Zappos aan, een Amerikaanse online schoenenwinkel. De medewerkers van de klantenservice worden niet beoordeeld op gesprekstijden of het gebruik van standard scripts. Ze worden beoordeeld op het feit of ze de klant optimaal geholpen hebben. En hoe ze dat doen is aan hun. Dat mogen ze zelf bepalen. Het resultaat ervan is dat het verloop bij Zappos minimaal is, terwijl verloop in de Call Center branche normaal 30-50% is.
Maar wat betekent dit voorbeeld nu eigenlijk voor een talentprogramma? Voor mij is dit de volgende evolutie in talentprogramma’s. Als talent- of HR Manager beschrijf je de leerdoelen en competenties. Vervolgens bepalen de deelnemers van het talentprogramma gezamenlijk hoe ze daar komen en organiseren de weg ernaartoe zelfstandig. Natuurlijk onder begeleiding van een mentor. Dat is voor mij fundamenteel anders dan een reeks trainingen of cursussen organiseren. Maar dat staat haaks op hoe leren in veel organisaties georganiseerd is en zal vooral intern veel weerstand oproepen. Stel dat een groep ambitieuze talenten binnen twee jaar bepaalde kennis, expertise of vaardigheden onder de knie krijgt waar andere werknemers veelal langer over gedaan hebben?
Team
Als laatste speelt de factor team een rol. Vrijwillige samenwerking leidt tot grotere resultaten dan samengestelde teams in organisaties. Denk aan open-source projecten als Wikipedia en Linux. Daniel Pink stelt dat mensen in zelf opgezette teams doorgaans tevredener zijn over hun werk dan medewerkers die in bestaande teams werken.
Is een gezamenlijk project onderdeel van je talentprogramma? Denk er dan goed over na hoe je dat wilt organiseren. Je kunt een hele talentgroep één project laten doen. Dan is de keuze met wie ze in het projectteam zitten niet vrijwillig. Niet iedereen in een groep ligt elkaar en er ontstaan sneller conflicten. Prima, als het doel is om te leren samenwerken met verschillende persoonlijkheidstypes. De andere optie is om de talenten zelf te laten kiezen met wie ze in een project samen willen werken. Er zijn natuurlijk verschillende manieren om je talentprogramma millennial-proof te maken. De vier motivatie-verhogende factoren die ik hier beschreven heb zijn natuurlijk niet uitsluitend op millennials van toepassing. Maar gezien de behoeftes van deze generaties aan keuzevrijheid, zelfbestemming en ondernemerschap krijgen de vier punten taak, tijd, team en techniek een bijzondere betekenis.
Wil je meer weten over de succesfactoren van een talentprogramma? Download dan ons white paper.
