Keuzestress als talentmanager? Scherp je visie aan!

De all-inclusive vakantie, wie kent het niet? Ver weg in een zonnig oord genieten van ontspanning en comfort. Voor een vaststaand bedrag alle sport -en ontspanningsfaciliteiten tot je beschikking. En niet onbelangrijk: je kan je meerdere keren per dag tegoed doen aan een uitgebreid buffet. Voor elke vakantieganger die toegang heeft tot het resort gelden dezelfde rechten. Lekker makkelijk en overzichtelijk. Als talentmanager zou je soms wensen dat de ontwikkelmogelijkheden voor je medewerkers ook all-inclusive zijn: net zo overvloedig, toegankelijk en gelijk-voor-iedereen. (En dat medewerkers er net zo gretig gebruik van maken als van het buffet, maar dat is voor een volgend artikel😉). Maar de praktijk is anders. Budgetten zijn eindig en je moet soms lastige afwegingen maken. Wie selecteer je bijvoorbeeld voor dat ontwikkelprogramma voor talentvolle dertigers? En op welke gronden? In dit artikel leg ik uit hoe je deze praktische keuzestress (deels) kan voorkomen door een heldere visie op talentmanagement.

 

Vier perspectieven op strategisch talentmanagement

De vraag daarbij is: op wie richt talentmanagement zich binnen jouw organisatie? Een helder antwoord op deze vraag maakt dat je overtuigender en transparanter kunt kiezen voor de inzet van (schaarse) middelen in je talentpraktijk. Om wat helderheid te creëren in de dikke mist van definities van talentmanagement maak ik gebruik van de vier perspectieven op strategisch talentmanagement uit het boek Strategisch Talentmanagement van Boudewijn Overduin e.a. (2015). Als talenten gezien worden als personen en niet als eigenschappen, is de volgende onderverdeling te maken:

Inclusief versus Exclusief: Worden alle medewerkers gezien als talenten (inclusieve benadering van talentmanagement)? Of zijn slechts bepaalde medewerkers talent, bijvoorbeeld zij die bovengemiddeld presteren of veel potentie hebben? Dit laatste is een meer exclusieve benadering van talentmanagement.

Mensen versus Posities: Daarnaast kun je het onderscheid maken tussen een focus op mensen of op posities. Kijk je in eerste instantie naar talentvolle individuen? Of ben je bezig met strategische posities in de organisatie, die plekken waar jouw organisatie het verschil maakt? Als je de vier factoren (inclusief vs. exclusief & mensen vs. posities) samen in een kwadrant zet, levert dat vier perspectieven op talentmanagement op: inclusief op mensen, exclusief op mensen, inclusief op posities en exclusief op posities.

 

Moedig worden - voorbij de waan van de dag

Voor ik twee van de vier benaderingen verder toelicht, eerst dit: net als in veel andere beroepen word je als talentmanager vaak geleefd door de waan van de dag. Er zijn altijd urgente kwesties. Is het niet een gebrekkige instroom van talent, dan zijn er wel opvolgings-issues voor het management of is het verloop onder je hoogopgeleide starters te hoog. Natuurlijk moet je daar wat aan doen. Maar ik hoop dat je af en toe de tijd neemt om even te ontsnappen aan de ‘daily rush’. Bijvoorbeeld om met collega’s na te denken over zo’n belangrijke vraag als ‘op wie moet talentmanagement zich richten binnen onze organisatie?’. Good-old Stephen Covey noemt het zo nu en dan bespreken van dit soort strategische vragen ‘de zaag scherp houden’. Het kost even tijd, maar daarna gaat je dagelijkse werk een stuk makkelijker.

 Ik help je in dit artikel wat op weg richting een scherpere zaag en richt mij op de twee exclusieve benaderingen van talentmanagement uit het boek van Overduin. Ik wil geen voorkeur uitspreken voor een in- of exclusieve benadering van talentmanagement. Ik denk eerlijk gezegd dat je het één goed moet doen en het ander vooral niet moet laten. Het is wel mijn indruk dat in onze egalitaire Nederlandse cultuur het meest spanning zit rond de exclusieve benadering. Het vraagt moed om de middelen die tot je beschikking staan (tijd, geld, aandacht) selectief in te zetten. Als je dat doet, kun je het dan ook maar beter vol overtuiging doen.

 

Benadering I - Exclusief op mensen

In deze benadering richt je je als talentmanager op mensen die bovengemiddeld presteren of die een bovengemiddeld potentieel hebben om excellente prestaties te leveren. In HR-jargon: je richt je op A-spelers, zogenaamde high performers en /of high potentials.

Dit is niet onomstreden. Wat zegt iemands huidige performance immers over zijn of haar natuurlijke begaafdheid of talent? Talent en prestatie zijn niet aan elkaar gelijk te stellen. Vandaar dat potentieel óók een grote rol speelt in deze benadering. Als talentmanager trek je allerlei instrumenten uit de kast zoals als de Big Five, drijfverentesten en 360 graden feedback om iets te kunnen zeggen over het potentieel van medewerkers. De twee factoren prestatie en performance staan dan ook vaak samen in een model, de bekendste daarvan is de zogenaamde 9-grid.

Als je het talentmanagement meer wil vormgeven vanuit deze benadering is er belangrijk voorwerk te doen:

  • Er moet overeenstemming zijn binnen de organisatie wie als talent wordt gezien. ‘Welke posities in de 9-grid zien wij collectief als talent?’
  • Er moet een eenduidige beoordelingssystematiek komen in de organisatie zodat performance van mensen enigszins te vergelijken is.

 Voordeel ‘exclusief op mensen’

  • Wat is het voordeel van deze benadering als je bijvoorbeeld mensen wil selecteren voor het exclusieve ontwikkelprogramma voor talentvolle dertigers? Het zorgt voor een manier waarop talent- en lijnmanagers enigszins geordend kunnen spreken over talenten binnen de organisatie. Met andere woorden: de organisatie krijgt taal om te bepalen wie A-spelers zijn en wie niet. En kan daarmee transparanter en iets objectiever maken waarom iemand bijvoorbeeld wel of niet in aanmerking komt voor doorgroei- of opleidingsmogelijkheden.

Nadelen ‘exclusief op mensen’

  • De ervaring leert dat bij deze benadering de nadruk snel komt te liggen op management-potentieel. En dat is een nadeel omdat goede professionals of experts op die manier makkelijk buiten het blikveld van talentmanagement vallen.
  • Een ander nadeel is dat beoordelingscriteria vaak zo algemeen zijn dat er alsnog een grote invloed is van de zittende managementlaag op het benoemen van talent. Informele toegang tot de talentmanager en vage termen als ‘zichtbaarheid’ worden dan belangrijker om benoemd te worden als talent dan consistente prestaties van een medewerker.

 

Benadering II - Exclusief op posities (de bezorgers van Coolblue!)

De exclusieve benadering op posities kijkt niet in eerste instantie naar mensen, maar stelt een belangrijke andere vraag: waar in de organisatie wil jij talentvolle medewerkers gaan inzetten? Op welke posities maakt de organisatie gezien haar strategische doelstellingen het verschil? Een versimpeld voorbeeld om uit te leggen hoe dit werkt: de officieuze strategische slogan van webreus Coolbue is ‘Alles voor een glimlach’. Om zich strategisch te kunnen onderscheiden van andere webwinkels die bijvoorbeeld wasmachines verkopen, is het voor Coolblue dus van cruciaal belang behulpzame en vriendelijke bezorgers aan zich te binden - met daarbij natuurlijk ook flinke spierballen. Zij zijn het tenslotte die zorgen voor de ‘glimlach’ door de zware wasmachine tijdig en netjes op dat onhandige plekje van de rommelzolder neer te zetten. Het kan dus zomaar dat strategisch talentmanagement zich voor Coolblue richt op het vinden van mensen die de positie van behulpzame en vriendelijke bezorger onderscheidend kunnen invullen. En misschien is die zoektocht wel belangrijker dan het binnenhalen van de volgende uniforme lichting bedrijfskunde-studenten als management-trainee.

Een belangrijke voorwaarde voor deze benadering van talentmanagement is dat je als talentmanager de positie krijgt of neemt om mee te doen in de strategische cyclus van je organisatie. Is er speelruimte voor HR om hieraan bij te dragen in de organisatie?

Voordelen exclusief op posities

  • Een belangrijk voordeel van dit perspectief is dat de groep van potentiële talenten verbreed wordt. Ook de professionele experts zijn in het blikveld van de talentmanager. De hoogst genoten opleiding is ook niet per se een voorwaarde – zie het voorbeeld van Coolblue.
  • Een ander belangrijk voordeel is dat in deze benadering – zie bovenstaande – de kans kleiner is dat talentmanagement slechts een feestje van HR is dat verder los staat van de organisatie.

Nadelen exclusief op posities

  • Een belangrijk nadeel is de illusie van voorspelbaarheid in een snel veranderende wereld. De talentpraktijk is traag: als je vandaag weet wat je strategie is en in welke posities je wilt investeren, kan de wereld er over een half jaar anders uit zien.
  • Daarnaast ademt deze benadering wel sterk het idee van ‘het talent dat gemanaged wordt naar de juiste positie’. Generaliserend gezegd zijn millennials daar allergisch voor: zij willen zich intrinsiek verbinden aan een organisatie, invloed hebben op hun loopbaan en niet het gevoel hebben als legersoldaatjes over het bord geschoven te worden.

Voor de meeste talentmanagers geldt dat hun ontwikkelaanbod voor medewerkers geen all-inclusive resort is waar iedereen dezelfde mogelijkheden heeft. Je moet soms lastige keuzes maken. En dat zal nooit helemaal verdwijnen.  Wat wel helpt is een heldere, door de hele organisatie gedragen, visie op strategisch talentmanagement. Dus…op wie richt talentmanagement zich in jouw organisatie? Kijk je naar strategisch belangrijke posities? Wil je zo veel mogelijk A-spelers binnenhalen? Of kies je toch voor een benadering waarin je de grote middenmoot zoveel mogelijk aandacht geeft? En waarom doe je dat? Vanuit het doorleefde antwoord op die vragen kun je ongetwijfeld makkelijker keuzes maken!

Wil je meer weten over de inbedding en succesfactoren van een eigentijds en effectief talentprogramma? Download dan gratis onze white paper.

White paper talentprogramma

  • Een gewoonte kan je niet uit het raam gooien, je moet ze stap voor stap van de trap leiden - Mark Twain
  • Geef zelf vorm aan je leven; doe dingen niet omdat het zo hoort.
  • Verbinding maken met je kern en van daaruit creëren is zowel voor jou als je omgeving het beste dat je te bieden hebt.
  • Als je doet wat je leuk vindt en waarin je gelooft, hoef je nooit meer te werken.
  • Spelende kinderen zijn nieuwsgierig, avontuurlijk en veerkrachtig en hebben het vermogen tot verrassende inzichten te komen. Dat vermogen is er nog steeds, in ieder van ons.
  • Verbinding maken met je kern en van daaruit creëren is zowel voor jou als je omgeving het beste dat je te bieden hebt.
  • Als je doet wat je leuk vindt en waarin je gelooft, hoef je nooit meer te werken.
  • De meest inspirerende leiders zijn niet bewust bezig om te inspireren.
    Ze doen gewoon dat waar hun hart ligt, waar ze in geloven
    - Lenette Schuijt