Iedere leider heeft zijn eigen uitdagingen
Iedere leider heeft zijn eigen uitdagingen. De ene leider ergert zich aan deadlines die nooit gehaald worden. Een andere leider stoort zich aan twee medewerkers die al maanden een conflict hebben. Problemen van verschillende grootten en genres. En tóch is er een advies dat op beide vraagstukken een antwoord biedt:
Een goed begin is het halve werk.
Liefdevol Leiderschap is gebaseerd op de filosofie en concepten van de Transactionele Analyse. TA is een contractuele werkmethode. Dit betekent dat je als leider vanuit TA steeds gericht bent op het zogenaamde Contract dat jij sluit met je medewerkers.
De grondlegger van TA, Eric Berne, definiëerde Contract als volgt:
“A contract is an explicit bilateral commitment to a well-defined course of action.”
De mate waarin je succesvol bent als Leider, wordt mede bepaald door de mate waarin jij in staat bent alle Contracten te sluiten en te onderhouden. Bij een Contract tussen een Leider en zijn medewerkers heb ik het dus niet alleen over de arbeidscontracten. In de TA bedoelen we met een Contract alle verwachtingen die wij van elkaar hebben, zowel de uitgesproken als de onuitgesproken.
Een Contract tussen een Leider en zijn medewerkers kent, vanuit de visie van TA, 3 niveau’s:
1. Procedurele niveau: hier gaat het over de harde dingen, zoals organisatiestructuur, arbeidsvoorwaarden, werktijden, lokatie, werkprocedures, etc.
2. Professionele niveau: hier gaat het over de inhoud: denk aan het doel van de organisatie en hoe de medewerkers hier aan bijdragen en de inhoud van de functies.
3. Psychologische niveau: op dit niveau gaat het over de onderliggende dynamiek in de relatie tussen de leider en de medewerkers. De onuitgesproken verwachtingen die er óók zijn in de relatie.
Alhoewel er op niveau 1 en 2 vaak nog veel winst te behalen valt, onderscheidt Liefdevol Leiderschap zich door óók de focus op niveau 3, het psychologische niveau, te leggen. Medewerkers verwachten veel van de Leider, zoals de Leider veel van hen verwacht. Ergernissen heen en weer ontstaan wanneer er niet (meer) aan deze verwachtingen wordt voldaan.
De eerste leider , bijvoorbeeld, verwacht dat een afgesproken deadline ook daadwerkelijk wordt gehaald. Maar de onuitgesproken afspraak (het psychologische Contract) is blijkbaar dat dat niet zo is. En dan kan je als leider denken: “Ja maar, dat kan toch niet zo zijn!” Maar de realiteit laat zien dat dat wél zo is. Blijkbaar is het geaccepteerd dat deadlines niet gehaald worden, anders werden ze wel gehaald.
De tweede leider had verwacht dat zijn medewerkers het conflict direct zouden oplossen. Maar de onuitgesproken afspraak (het psychologische Contract) is blijkbaar dat het acceptabel is dat twee medewerkers maanden in onmin met elkaar leven. Want dat is de realiteit die er nu is.
In beide gevallen begint de oplossing bij accepteren dat er nú blijkbaar een ander Contract is, hoe onuitgesproken ook, dan de leider wenst. Door dit te accepteren en ook naar zijn eigen aandeel in dit psychologisch Contract te kijken, stopt de leider met ergeren en komt in actie.
In het eerste geval door het niet-halen van deadlines écht bespreekbaar te maken, in plaats van zich hardop te ergeren over een niet-gehaalde datum. Vragen die de Leider kan stellen, zijn:
“Wat maakt dat wij (incl ikzelf!) het blijkbaar acceptabel vinden dat wij ons niet aan deze afspraken houden?” , “Wat levert het ons op om ons niet aan deadlines te houden?”, “Wat moeten we loslaten om deadlines wél te halen?”, “Is het ons dat waard?” en als ja: “Wat is er voor nodig om de deadlines wél te halen?” Pas als er nieuwe afspraken over zijn gemaakt, volgt de vraag: “Hoe gaan wij er nu voor zorgen dat wij ons aan ons nieuwe Contract gaan houden?”.
Wat moet dan de tweede leider doen om zijn probleem met het langslepende conflict op te lossen?
De fout die veel leiders maken is dat een Contract alleen in de eerste fase van de samenwerking bepaald wordt. Maar verwachtingen veranderen in de loop van de tijd. En het is onmogelijk om alles van te voren te bedenken. Een goed Contract tussen mensen is continu aan verandering onderhevig. En dat is ook de bedoeling, als het maar besproken wordt.
Een Liefdevol Leider sluit aan het begin van iedere samenwerking een goed en zo volledig mogelijk Contract. Daarnaast is een Liefdevol Leider zich bewust van het feit dat de ander zijn gedachten niet kan lezen. Een Liefdevol Leider zet zijn voelsprieten steeds in om het onbesprokene op tafel te krijgen. Door niet door te lopen op het moment dat er een onbehaaglijk gevoel ontstaat. Maar juist door dit te benoemen, aan te gaan, bespreekbaar te maken en waar nodig nieuwe afspraken te maken, een nieuw Contract te sluiten.
Liefdevol Leiderschap betekent dus goede Contracten sluiten, eerlijk zijn over hoe het huidige Contract écht in elkaar zit en steeds bereid het Contract opnieuw bespreekbaar te maken.
Abigael Verspoort – Programmamanager I Trainer I Coach bij Ludens Talentontwikkeling