Een walm van welzijnswerk
Een vriend van mij die bij de politie werkt, tipte mij om een Brandpunt-reportage van 23 februari jl. te kijken. Aanleiding voor de reportage is een door Twynstra Gudde geschreven boek ‘Tussen Hei en Hoofdkantoor’. Dit boek(je) is een evaluatie van leiderschapsontwikkeling bij de politie. Voornaamste conclusie: de afstand tussen de wereld van leiderschapsontwikkeling en het werkveld is bij de politie te groot. Voor de journalistieke meerwaarde is het overigens niet nodig de Brandpunt-reportage te bekijken. De redactie doet geen enkele moeite zijn vooringenomenheid over persoonlijke leiderschapstrainingen en vormen die daarvoor gebruikt worden onder stoelen of banken te steken. Zo vertelt de voice-over o.a. ‘dat uit de verslagen over de opleidingen de walm van welzijnswerk opstijgt’. De reportage probeert de populaire tegenstelling in stand te houden tussen een softe persoonlijke benadering (koeienknuffelaars) en een nuchtere, harde werkplekbenadering (Excel-ridders). Gelukkig geeft het boek ‘Tussen Hei en Hoofdkantoor’ de benodigde nuance en verdieping. Een korte bespreking en vier praktische tips voor ontwikkelaars van leiderschapsprogramma’s:
Opgavegericht of Persoonsgericht?
De twee belangrijkste begrippen in ‘Tussen hei en hoofdkantoor’ zijn wat mij betreft opgavegerichte leiderschapsontwikkeling en persoonsgerichte leiderschapsontwikkeling. Persoonsgerichte leiderschapsontwikkeling speelt zich af ‘op de hei’ en is gericht op het individu van de leider. Deelnemers brengen cases in uit het werk ter ondersteuning van hun persoonlijke leerdoelen. Met andere woorden: ‘de werkwereld’ wordt naar ‘de leerwereld’ gehaald. Bij persoonsgerichte leiderschapsontwikkeling is een programma vaak vooraf ontworpen. Het uiteindelijke doel is de ontwikkeling van de leidinggevende als individu. En de verwachting is dat ‘het veranderde individu’ invloed uitoefent op de organisatie.
Opgavegerichte leiderschapsontwikkeling vertrekt vanuit de werkwereld van een leidinggevende. Vanuit een bestaande klus of opgave krijgt een leider hulp van een leerprocesbegeleider. Deze begeleider kijkt samen met de leidinggevende naar de werking van het systeem (mensen, processen, structuur) waarin de opgave zich bevindt. De leider doet dit leerproces op het werk samen met mensen die relevant zijn voor de te klaren klus. Het programma wordt organisch vormgegeven en het uiteindelijke doel is organisatie-ontwikkeling. Bij de politie moet opgavegerichte leiderschapsontwikkeling een grotere plek krijgen.
De auteurs van het boek ‘Tussen Hei en Hoofdkantoor’ hebben een mooie evaluatie geschreven van de leiderschapsontwikkeling bij de politie. De evaluatie kan m.i. breder toegepast worden dan alleen binnen de politie. Voor de liefhebbers zijn er ook voldoende goede literatuurverwijzingen te vinden om verder te lezen. Het blijft natuurlijk wel vreemd – zoals de auteurs zelf ook erkennen – dat het onderzoek is gedaan door een bureau dat zelf een groot deel van de leiderschapsprogramma’s bij de politie ontwerpt en uitvoert. Tot slot vier praktische gedachten voor HR-adviseurs, programma- of verandermanagers die leiderschapsprogramma’s ontwerpen:
Durf te Kiezen. Natuurlijk, beide sporen kunnen naast elkaar bestaan of elkaar opvolgen in de tijd. Maar soms moet je kiezen. Te vaak is een leiderschapsprogramma een onzalig compromis tussen wensen van deelnemers (persoonlijke leiderschapsontwikkeling) en ambitie van HR (organisatie-ontwikkeling).
Stel de juiste (leer)groep samen en creëer een goede context. Bij persoonsgerichte leiderschapsontwikkeling is het behulpzaam om met deelnemers van een zelfde hiërarchisch niveau te werken in een leergroep. Ook is (fysieke) afstand tot de werkplek belangrijk bij een persoonlijk programma. Opgavegerichte leiderschapsontwikkeling vindt plaats op het werk en met de mensen van het dagelijks werk.
Selecteer de juiste (externe) begeleiders. Wat is er nodig voor je vraagstuk? Trainers en coaches die echt met deelnemers de diepte in kunnen gaan op persoonlijke thema’s? Of procesbegeleiders die naast het individu ook getraind zijn in systeemdenken, veranderkunde etc.?
Ga er niet vanuit dat ‘leren op de werkplek’ vanzelf gebeurt. De populariteit van het 70/20/10 paradigma (o.a. Charles Jennings) is begrijpelijk, zeker in tijden van slinkende opleidingsbudgetten. Maar ik ben bang dat we soms te optimistisch zijn over het automatisme van leren op de werkplek. Leren vraagt reflectie en expertise, ook op de werkplek.
Guido van Voornveld – Programmamanager I Trainer I Coach bij Ludens Talentontwikkeling